Geenstijl

Dit is deel 26 van het feitenfeuilleton UWV: Kroniek van een faalfabriek. Hierin beschrijft database doctor @René Veldwijk van binnenuit zijn ervaringen met het UWV. Lees HIER de introductie, inclusief een lijst met afleveringen en personages.

2008 - 2010

In de loop van 2008 lijkt iedereen bij het UWV te beseffen dat het systeem dat wij hebben gebouwd een blijvertje is en het Capgemini-wanproduct eruit gaat. Een crisis dreigt nu. Tien mensen die aan een groot systeem bouwen en tegelijk de software beheren en exploiteren, dát kan niet. Daarvoor heeft het UWV een complete divisie van honderden fte opgezet. Ook omdat de automatiseringsdivisie weer wil aanhaken nu het gevaar voorbij is, moet er ruimte worden gemaakt.

Directeur Diantha en programmamanager Robert pakken dat omzichtig aan. Nu de paniekfase voorbij is, ben ik sowieso al ge-sidelined, maar een conflict willen ze vermijden. Niet dat ze daarvoor bang hoeven te zijn. Wij zijn geen IBM of Capgemini maar gewone adviseurs en softwarebouwers. Bij slechte besluitvorming ontraden en waarschuwen wij hooguit. In het meest extreme geval vertrek je, maar dat is hier geen optie. Alles hangt op ons en omgekeerd hebben wij als klein bedrijf alle eieren in het UWV-mandje gelegd. Dus krijg ik vanaf de zijlijn in slow motion een fantastische demonstratie van de overgang naar de UWV-werkwijze.

Het geheime wapen is arbeidsdeling. Wie zich de economielessen herinnert, weet dat door specialisatie de productiviteit stijgt. Bij het UWV is die specialisatie echter tot in het extreme doorgevoerd en daaroverheen is het automatiseringswerk ook weer verdeeld over twee gescheiden divisies, terwijl het uitvoerende werk (programmeren, exploiteren) wordt gedaan door inhuurkrachten (Capgemini, IBM). Het resultaat is dat niet alleen de productiviteit per medewerker daalt maar zelfs de totale productiviteit. 

Maar dat wist ik al. Maar hoe werkt dat op microniveau? Kun je honderd mensen uit hun neus laten eten? Ja dat kan, maar niet zomaar. Twee elementen zijn noodzakelijk: 'clueless sandwiching' en 'no feedback'.

'Clueless sandwiching' houdt in dat je hoogproductieve ‘elementen’ omringt door laagproductieve. Junioren zijn daarbij ideaal. De millennial-bla ten spijt zijn die goed kneedbaar en de kritische enkeling is snel vertrokken. Bij ons betekent dit dat we ons werk krijgen aangereikt door een team van piepjonge, niet-gericht opgeleide ontwerpers, begeleid door een deskundige inhuurkracht die graag aan het werk wil blijven. Het 'berichtenteam' produceert simpele ontwerpen (berichten) die wij vervolgens mogen bouwen. De specificaties zijn steevast onvolledig, dubbelzinnig of onjuist. Nog erger is dat ze vaak sprekend op elkaar lijken en eigenlijk vragen om één programma dat met een paar slimme stuurparameters kan worden ingeregeld voor de behoeften van de specifieke afnemer. Eerder had ik geprobeerd om de verantwoordelijk adjunct-Directeur, Anno Maring, ervan te overtuigen dat we de automatiseerders (inclusief onszelf) de deur uit moesten werken door te stoppen met de praktijk van u-vraagt-wij-draaien en alleen een vaste menukaart van gegevensleveringen aan te bieden. Helaas is ook Anno Maring door Diantha en haar handlanger Robert opzij geschoven. En dus programmeren we ons een breuk aan stupide programmaatjes.

De andere kant van de sandwich is het testteam. Testen is belangrijk en onder druk hadden we soms steken laten vallen. Maar nu treedt er een compleet testteam aan, geleverd door Sogeti, het zusterbedrijf (volgens sommigen het B-merk) van Capgemini. Ook hier zijn het weer jonge mensen, maar waar de UWV-berichtenbouwers nog helder uit de ogen keken, lijken de Sogeti-testers echt van de straat geplukt. Ze hebben werkelijk geen idee van wat de polisadministratie doet, hebben nog minder automatiseringskennis en rommelen maar wat aan. De documentatie die we hebben gemaakt wordt niet gebruikt, vermoedelijk omdat ze die niet kunnen interpreteren. Ze worden aangestuurd door Karin B., een sympathieke dame die strooit met technische uitspraken die kant nog wal raken, maar waar veel UWV’ers merkwaardig opgewonden van worden. Ik herinner mij geen enkel geval waarbij het testteam een fout opspoorde en dat kwam niet omdat wij foutloos opereerden.

Vakmanschap inbedden in incompetentie is de helft van het verhaal. De andere helft is 'no feedback'. Processen bij het UWV zijn volledig lineair en worden verondersteld om altijd goed te verlopen. In werkelijkheid lopen ze juist daarom natuurlijk altijd fout. Wij doen oprecht onze best om het proces goed te laten verlopen maar het is vechten tegen de bierkaai. Sturen we een bericht terug naar het berichtenteam omdat het fouten bevat, dan blijkt het testteam naderhand te testen op basis van het oude, foutieve bericht, zelfs als naderhand alle specificaties inclusief onze wijzigingen door ons worden meegezonden naar de testers. Het fascinerende is dat iedereen bij het UWV het allemaal normaal vindt. Iedereen in deze steeds uitdijende groep pseudo-automatiseerders is lekker aan het werk terwijl de productiviteit gestaag inzakt.

Diantha C. en haar handlangers bereiken hun doel. Begin 2010 tel ik ongeveer 80 mensen die zich bezighouden met het systeem en is de productie van software – vooral nieuwe gegevensleveringen voor afnemers – dramatisch teruggelopen. Ik vraag mijn collega’s naderhand om een schatting van het productiviteitsverlies vóór en na Diantha. We komen uit op een factor 60.

Hoe listig het UWV-systeem is, wordt ook duidelijk. Zodra het werk technisch complex of belangrijk is, zijn ontwerpers en testers nergens te bekennen. Collega Paul die de Belastingdienst Toeslagen van gegevens voorziet, heeft bijvoorbeeld nergens last van. Bewust of onbewust weet het UWV-management dat het allemaal poppenkast is. Bij dreigende productieverstoringen zien we hetzelfde. Een melding naar IBM moet lopen via de automatiseringsdivisie, die deze met vertraging doorstuurt naar IBM. IBM komt met een oplossing en meldt deze terug onder een eigen nummer, zodat de ruimte voor verdere vertraging maximaal is. Gaan er echter zaken echt fout dan gaat iedereen opzij en worden de zaken direct aangepakt door enkelingen met verstand van zaken. Vanuit het perspectief van mensen als Diantha C. is het ideaal: een maximaal aantal mensen schijnbaar aan het werk zonder onacceptabele risico’s voor de continuïteit. Naast de enorme kosten is de prijs die wordt betaald een permanent verlies van kennis en vermogen tot vernieuwing. Ook dat is goed. Goed werkende software kost immers banen.

Naschrift: UWV-bronnen vertellen mij dat Anno Maring een serie hoog oplopende conflicten met Diantha C. heeft gehad en dus wel degelijk heeft geprobeerd om zijn werk te doen. Uiteindelijk is hij overgestapt naar UWV WERKbedrijf. Karin B. treedt naderhand in dienst bij het UWV en floreert daar. De productiviteit is tussen 2010 en vandaag nog verder afgenomen, maar daarover later meer.

Actueel: Evenals de ziekenhuizen en andere organisaties zoals de Belastingdienst komt het UWV de komende tijd voor een enorme COVID-19-uitdaging te staan. Zelfs als de zaken op orde waren zou het UWV alle zeilen moeten bijzetten. En er komt ookveel extra werk op ze af dat om nieuwe software vraagt die er niet of veel te laat gaat komen. Ik houd mijn hart vast, maar probeer constructief te blijven – echt. En Bruno Bruins? Tja*. *